Als de naald van de plaat in de groef blijft hangen
Het is middenin de nacht en ik lig wakker…
Ik denk aan de casus die gister ingebracht werd. Tijdens het onderzoeken en puzzelen op wat er nou precies speelde kwam het op formele en informele macht in een team. En in de seconde daarna zag ik mijzelf terug van 15 jaar geleden. Toen ik zelf een jonge leidinggevende was in een team van zeer ervaren verpleegkundige met een specialistische expertise die ik niet bezat. Er zat in het team een subgroep van sterke informele leiders. Gekoppeld aan dat beeld van toen kwam direct een scala aan oude emoties, gevoelens en gedachten los. Ik deelde dit in de groep. Om beide perspectieven zichtbaar te maken en naast elkaar te leggen. Het perspectief van de hoog betrokken expert die erkend wil worden in expertise en bewaker van de kwaliteit van zorg, en van de jonge ambitieuze leidinggevende die vooruit wil om het team verder te brengen. In de praktijk zag het eruit als strijd, zagen aan stoelpoten, conflict, terugtrekken, verharding en overleven aan beiden kanten. Niemand kwam nog blij naar het werk. Ik voelde dat als mijn persoonlijke verantwoordelijkheid. Het was mijn schuld. Doordat ik het niet goed genoeg deed, konden een aantal collega’s alleen nog maar klagen. Ik zat met gevoelens van tekort schieten, frustratie, onmacht, schuld en was in mijn hoofd alleen nog maar bezig met gedachten over hoe ik het nog beter moest doen zodat anderen weer met plezier konden werken. Dat ging ten koste van mijn man, kleine kinderen en uiteindelijk mijzelf. Ik balanceerde op het randje van een burn-out.
Als ik op die periode terug kijk met de kennis van nu, dan kan ik zien dat ik lineair keek vanuit oorzaak en gevolg en hiermee vanuit schuld. ‘Als zij niet zo moeilijk zouden doen, zou ik wel vooruit komen met het team, het is hun schuld dat verandering niet van de grond komt’. Of ‘als ik nou steviger in mijn schoenen zou staan dan zouden ze wel met plezier hun werk doen, het is mijn schuld dat niemand plezier heeft in het werk’ En zo kreeg ik ook ‘de schuld’ vanuit het team als leidinggevende als er iets niet goed liep of als er problemen waren.
Systemische bril
Kijk ik hier naar vanuit de systemische bril dan zie ik nu dat het hier ging over formele en informele macht, diep ingesleten teampatronen en grote veranderingen door reorganisaties met bijbehorende onzekerheid. Er speelden vele factoren tegelijkertijd naast elkaar. Het was niet persoonlijk, aan beide zijden niet. We zaten met elkaar in dit systeem en werden daar onderdeel van. De patronen werden de baas met bijbehorend gedrag.
Ook nu vragen leidinggevenden in soortgelijke situaties mij om advies. Ik zie het schuren van diep ingesleten patronen, strijd om formele en informele macht wat leidt tot verlies van onderling contact. Ik zie uitputting, wij-zij, dichtslaan en je niet meer uitspreken, onveiligheid, frustratie, roddel en soms uitval door ziekte. En ik herken het allemaal van toen ik er zelf middenin zat. En eigenlijk wil niemand dit. Niemand komt met de intentie naar het werk om eens even lekker de strijd aan te gaan met z’n medewerker of leidinggevende. En toch gebeurt het ons.
Terugkijkend stapte ik als jonge leidinggevende in een team waar veel organisatieveranderingen speelden die buiten de invloedssfeer lagen van de verpleegkundigen. Twee teams moesten met elkaar samen gaan werken op 1 afdeling. Ook moesten ze elkaars vakkennis gaan leren. Er speelde veel onzekerheid, teamleden zochten naar nieuwe posities in de groep en het onderling vertrouwen moest nog groeien. In mijn naïviteit dacht ik: ik geef leiding aan vakvolwassen professionals, we gaan er voor! En dat was een misverstand weet ik nu. Je kunt namelijk als vakvolwassen professional volledig zelfsturend zijn op je vakinhoud, en tegelijkertijd in je rol als teamlid nog aansturing nodig hebben. Dat wist ik toen niet en ik botste keihard tegen een subgroep aan met informele macht in het team.
Formeel had ik de positie van leidinggevende, de hiërarchie in de organisatielijn. Daar doorheen loopt ook de kennishiërarchie. Wie het weet heeft het voor het zeggen. Vakkennis is macht. Jongere collega’s zijn er afhankelijk van en je krijgt er respect mee van artsen. Besluiten vanuit de organisatie kunnen vanuit de macht van vakkennis weerlegd worden. Een vorm van weerstand.
Werkelijk alles leverde strijd op. Verdeling van taken, wie werkt met wie samen, het rooster, besluiten vanuit de organisatie, wie heeft wanneer pauze, wie staat op welke kamers, projecten, werkgroepen. Niets ging soepel en de sfeer was klagerig en ontevreden. Collega’s die buiten deze subgroep stonden en gewoon hun werk wilden doen kwamen ook bij mij hun verhaal doen. Ik voelde me verantwoordelijk voor de werksfeer en ik kwam als leidinggevende tegenover deze ervaren verpleegkundigen te staan die overal iets van vonden en tussen hen en de teamleden die die deze strijd niet voerden. Daarmee raakte ik ook uit positie als leidinggevende, want wie moesten teamleden volgen: de informele leiders met vakkennis waar ze afhankelijk van waren of de leidinggevende? Wilde je een veilige positie in het team dan kun je het beste luisteren naar deze subgroep. Tegelijkertijd waren teamleden ook afhankelijk van mij als leidinggevende. Niet alleen ik zat in een loyaliteitsconflict, maar ook een deel van het team. Als kinderen van ouders die ruzie maken.
Daarnaast kwam ik ook tussen mijn manager en het team in te staan. Hij vond dat ik op zijn manier leiderschap moest tonen. Ik kon het voor niemand goed doen en er was altijd wel iemand ontevreden. En ook de artsen speelden een rol. Want als ik als leidinggevende niet serieus genomen wordt door deze subgroep van ervaren verpleegkundigen nemen zij mij ook niet serieus. En dat was ook precies wat er gebeurde. Sommige artsen zeiden mij niet eens gedag als ik ze tegen kwam op de gang. Ze begroetten wel mijn ervaren collega die voorbij liep. Sommigen van hen waren ook onderdeel van de informele leiders. Ik zat aan alle kanten vast in het systeem. En met mij iedereen. Koos ik partij voor de een, dan was de ander boos. En koos ik voor de ander, was de een boos.
Als de druk toeneemt…
Naarmate dit langer duurde ontstond er een verharding en stonden de samenwerkingsrelaties steeds meer onder druk. De waarheid over elkaar werd eenzijdiger en ongenuanceerder en iedere keer bevestigden we elkaar weer door aannames te doen over elkaar en niet meer te praten. En als we wel contact hadden ging het altijd over iets wat niet goed was en negatief. Goede bedoelingen zagen we niet meer van elkaar. Het was als een naald van een plaat die in de groef blijft hangen. De plaat herhaalt zichzelf en de muziek stagneert. Ik kwam in mijn overlevingsstand terecht en dat is terugtrekken. Met lood in mijn schoenen en een nerveuze buikpijn ging ik naar mijn werk. Ik deed de deur van mijn kantoor zoveel mogelijk dicht omdat dit de enige manier voor mij was om mezelf staande te houden. En ik was blij als ik van de afdeling weg kon voor een afspraak. Wat ik toen niet zag en met de kennis van nu wel, is dat ik mezelf daarmee helemaal uit positie bracht. Vanuit mijn overlevingsmechanisme was ik fysiek en mentaal het liefst niet meer aanwezig. Daarmee was ik afwezig als leider. Daarmee was er voor de informele leiders een noodzaak om deze plek in te nemen. Want de afdeling moest draaien en de kwaliteit van zorg moest gewaarborgd zijn en dat hing vooral op hun vakkennis en bekwaamheid. Ze voelden zich daar ontzettend verantwoordelijk voor. Ik versterkte hiermee als leidinggevende juist het patroon: hoe meer ik mij mentaal en fysiek terug trok, des te meer de informele leiders hun rol innemen, en hoe meer zij die innemen, des te meer ik mij terug trok. Een patroon tussen formele en informele macht was de baas geworden in het team.
De oplossing en de waarheid
Herken je iets in dit verhaal, wil je natuurlijk nu de oplossing horen. Dan valt het je misschien tegen dat ik nu zeg dat de oplossing niet bestaat. Er is geen Quick Fix als patronen diep ingesleten zijn en er verharding is opgetreden. Er is ook niet 1 oorzaak of 1 schuldige in de vorm van ‘een rotte appel’. Zou je die uit het team halen neemt een ander deze plek in omdat het een patroon is in het systeem. Zet je een nieuwe leidinggevende op het team zie je vaak na verloop van tijd dezelfde patronen weer ontstaan. Dat kan zich jaren herhalen. Het zit in het systeem als geheel. En het zijn meerdere factoren tegelijkertijd die invloed hebben wat een complexiteit met zich meebrengt.
Maar wat dan wel als de oplossing niet bestaat?
Hoe dien je het systeem als geheel en behoud van jezelf?
Het vraagt om ‘erbij blijven’ als het moeilijk is. Bewustwording van wanneer je in je overlevingspatroon schiet kan daarbij helpen. Want schiet je in je overleving van vechten, vluchten, bevriezen vanuit je krokodillenbrein, dan ga je uit verbinding omdat je jezelf moet redden. Het verhardt de strijd of vanuit terugtrekken en bevriezen ben je mentaal afwezig. Een afwezige leider, mentaal, emotioneel of fysiek kan de patronen juist onbedoeld versterken en de onveiligheid in een team vergroten.
Wat zou ik toen met de kennis van nu gedaan hebben?
Ik had heel graag de kennis en wijsheid gehad die ik nu heb over teams, teamsamenwerking en mensen. Had ik het systeem als geheel toen kunnen zien, dan had ik een stuk minder schuld gevoeld en had ik het minder persoonlijk gemaakt voor mezelf. Ik zou meer vragen gesteld hebben over iemands bedoeling – gedrag en effect. Ik kan niet in iemands hoofd kijken en dus kan ik iemands bedoeling niet raden. Dat weet alleen de ander zelf. Wat is je intentie, welk gedrag zien we samen en welk effect heeft dat op anderen? Is het effect van je gedrag ook je bedoeling? Als ik nu terug kijk naar de subgroep van informele leiders kan het de bedoeling geweest zijn om de kwaliteit te bewaken voor de patiënt en behoud van de afdeling. De manier waarop dat ging had een negatief effect op anderen. Soms is dat onbedoelde effect een blinde vlek als je zelf weet dat je eigen intentie goed is.
Ik had mezelf graag beter gekend. Dan was ik mij bewuster van mijn overlevingsmechanisme dat in werking treedt als ik onder druk sta of me onveilig voel. Nu kan ik dat bespreekbaar maken. Het lukt me nu beter om ‘erbij te blijven’ als een samenwerkingsrelatie lastig is en een stukje van mijn menselijkheid hierin te laten zien. Ik ervaar dat als ik een stukje openheid laat zien als mens, dat de ander dat dan ook vaak doet. Zo houden we een genuanceerder beeld over elkaar en vervallen we minder snel in de diepe groef van aannames die waarheid worden over elkaar.
Ik had een steunend netwerk om mij heen gezet . Ik zat toen te alleen op het eiland van mijn afdeling. Het enige voorbeeld van leiderschap dat ik had was van mijn manager. Dat was te eenzijdig. Ik zou deelgenomen hebben aan intervisie om meer kleur te geven aan leiderschap en om een diversiteit aan handelingsalternatieven te leren van anderen. Maar ook een goede coach of mentor zou helpend zijn geweest. Mijn ervaring nu is dat het bevrijdend is om te ontdekken dat je niet alleen bent met je worstelingen. Andere leidinggevenden herkennen het ook. Je bent nooit alleen.
Ik had meer uitgegaan van de geaccepteerde werkelijkheid. Dat betekent acceptatie van de geleefde werkelijkheid zoals die is. En dat als beginpunt nemen van verandering. Ik was teveel bezig met hoe het ‘zou moeten zijn’: iedereen werkt met plezier, alles loopt op rolletjes, ik doe alles goed en iedereen is blij. Ik streefde continue naar harmonie. En dat was hard werken. Was dat er niet dan was ik teleurgesteld en gefrustreerd. Ik kon de taaie werkelijkheid niet accepteren: het vormen van een nieuw team, veel organisatieveranderingen met bijbehorende pijn, onzekerheid en onvrede en een hoge werkdruk. Ik wilde gewoon dat iedereen het fijn had. Het team voelde natuurlijk mijn onmacht en teleurstelling. De onderliggende stille boodschap was misschien wel dat ze nou eens moesten stoppen met klagen en niet zo moeilijk moesten doen. Ik zei het niet, want ik was van de harmonie, maar in het systeem is een stille boodschap altijd voelbaar. Ik had mijn teleurstelling en onmacht beter uit kunnen spreken om mijn menselijke raakbaarheid hierin te tonen. Dat geeft de ander ook gelegenheid om dit te doen en hebben we een gesprek vanuit verbinding in plaats van strijd.
Ik had beter voor mijzelf gezorgd. Mijn neiging was om heel hard te werken voor harmonie in de relatie en ik was keihard aan het werk voor goedkeuring vanuit het team en mijn manager. Nam de druk toe ging ik harder werken. In combinatie met kleine kinderen lukt dat eventjes, maar de tol was dat mijn man op een dag zei: ‘ Ik vind het niet meer zo leuk met jou. Je bent een niet leuke versie van jezelf geworden’. Ik schrok me rot en was meteen wakker. Want hij had gelijk. Ik stond op de rand van een burn-out en kon alleen nog maar over de situaties op mijn werk praten. Het ging niet goed. Ik zag het op tijd en ben gestopt met steeds harder te werken en verlegde de balans terug naar mijn gezin en wat betere zorg voor mijzelf. Net op tijd. En we zijn nog bij elkaar.
De meeste mensen deugen. Maar is de groef te diep en de waarheid over elkaar te eenzijdig dan zien we dat niet meer van elkaar. Vanuit de evolutionaire psychologie zijn mensen van nature bedraad om samen te werken en om een zelf aangewezen leider te volgen. In de complexe organisaties van nu gaat dat wel eens mis. Dat kun je ook zien als een mismatch van hoe we bedraad zijn van nature en de organisatiestructuren waar we tegenaan botsen met die bedrading en die mede ons gedrag beïnvloeden. Stel dat je ondanks dat contact maakt vanuit het idee dat de meeste mensen deugen. Gedrag is altijd logisch in de context, maar niet altijd handig. Zou je vanuit dat idee dan een ander gesprek hebben? Zou je dan je waarheden over iemand kunnen herzien? Stel je voor dat je iedere keer dat je iemand ziet, opnieuw kunt beginnen?
Geen pasklare antwoorden, wel een perspectief vanuit het geheel. Met kijken door de systemische bril zie je nooit de waarheid en de oplossing. Wel meerdere waarheden en oplossingen tegelijkertijd en naast elkaar. Als stukjes van een puzzel. Kijk goed wat voor jou en je team werkt, werkt het niet blijf dan niet hangen en herhalen maar probeer iets anders. Observeer goed het effect. Blijf alleen doen wat werkt. Dan maak je stap voor stap beweging. En hou vol. Of stop. Je hebt altijd een keuze.
hetvrijehuis.com 