Van weerstand naar medestand

Gedrag is logisch in de context, maar niet altijd handig

Mensen die samen een groep vormen laten altijd gedrag zien en er is continue interactie tussen mensen. Soms is de interactie en het gedrag constructief, bewegen mensen mee met elkaar en bereiken ze mooie resultaten. Soms tref je weerstand, gedoe of begrijp je niet waarom een project of teamopdracht maar niet van de grond komt. In dit artikel leg ik uit hoe onze sociale omgeving invloed heeft op het brein en daarmee op ons gedrag in een groep. En hoe je mensen uitnodigt om mee te bewegen door de sociale omgeving te beïnvloeden.          

Het brein en de evolutie

Ons brein heeft drie evolutionair ontwikkelde lagen, namelijk het reptielenbrein, het zoogdierenbrein en de neocortex. Ons reptielenbrein is evolutionair gezien het oudste deel van ons brein. Het reptielenbrein reageert bij dreiging heel primair met vechten, vluchten en bevriezen met het doel om te overleven. Na het ontstaan van ons reptielenbrein is ons zoogdierenbrein ontwikkeld. Hiermee ervaren we emoties en affectiviteit en in dit deel onthouden we gebeurtenissen uit het verleden die we later kunnen vermijden of herhalen. Het meest recent ontwikkelde deel is onze neocortex. De neocortex zorgt ervoor dat we kunnen plannen, visualiseren, reflecteren, vooruitdenken en dat we oplossingen kunnen verzinnen voor problemen die we tegen komen. En vanuit dit deel zijn we verbonden met onze normen en waarden en kunnen we ethisch denken en handelen.

Deze drie delen van ons brein zijn van nature geïntegreerd met elkaar als we kalm en ontspannen zijn. We ervaren dan stabiliteit, veerkracht en balans. We kunnen complexe vraagstukken overdenken en overwogen besluiten nemen en door een toename aan dopamine ervaren we positieve gevoelens als nieuwsgierigheid, tevredenheid, tonen we interesse, voelen we ons verbonden met anderen en kunnen we nieuwe dingen leren. We zijn dan meer geneigd om risico te nemen en ‘in te stappen en mee te doen’ met de groep waar we onderdeel van zijn.

Op het moment dat we dreiging ervaren en moeten handelen om te overleven is het de neocortex die als eerste minder zuurstof en glucose krijgt. Adrenaline en cortisol nemen toe, de hartslag en de bloeddruk worden verhoogd. Logisch nadenken, je iets herinneren of een oplossing bedenken lukt in deze toestand niet goed. En als de neocortex minder zuurstof en glucose krijgt, nemen het zoogdierenbrein en het reptielenbrein het graag over. Deze delen van het brein staan altijd paraat en zijn gericht op het overleven van een bedreigende situatie. Dit was zeer handig op het moment dat we bedreigd werden door wilde dieren. Bij een gevoel van dreiging ben je dus eigenlijk tijdelijk minder slim en gericht op overleven. Dat kan er nu uitzien als je stem verheffen, ruzie maken, weglopen, of niet kunnen reageren op het moment dat er iets gebeurt.

Het reptielenbrein, zoogdierenbrein en neocortex bij ontspanning en bij dreiging

In onze huidige tijd worden we niet meer bedreigd door wilde dieren en een tekort aan primaire levensbehoeften. De meesten van ons hebben een dak boven het hoofd, kunnen boodschappen doen hebben familie en vrienden naast hen staan. Toch is ons hele systeem, brein en lichaam, nog geprogrammeerd op gevaren die in deze tijd niet altijd reëel zijn. We zijn vooral gevoelig voor dreiging in onze sociale omgeving, wanneer we samen met anderen een groep vormen. Denk aan familie, gezin, een schoolklas of een sportteam. En misschien is de grootste sociale jungle wel de organisatie waarvoor je werkt en het team waar je deel van uitmaakt. Als je weet hoe je tegemoet kunt komen aan de sociale basisbehoeften van mensen, waarmee je de kans vergroot dat mensen meebewegen, dan bereik je meer rust en stabiliteit in een team en minder stress bij medewerkers. Samenwerking verloopt beter en je draagt bij aan een gezond en vitaal team.

Basisbehoeften

David Rock, (Co-founder, Neuroleadership Institute) heeft ontdekt dat mensen vijf belangrijke basisbehoeften hebben. Deze basisbehoeften komen voort uit hoe ons brein en neurologische systeem is aangelegd vanuit de evolutie. We zijn nog steeds geprogrammeerd om bij een groep te horen om te overleven en het vermijden uitstoting en afwijzing. Onze sociale omgeving heeft invloed op hoe wij ons gedragen en, of we ergens op afgaan en meedoen, of dat we terugtrekken en vermijden. Handig om te weten als je als leider vastloopt met je team en dat wilt doorbreken, of als je mensen mee wilt nemen in een verandering.

De vijf basisbehoeften zijn:

Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness, oftewel SCARF.

SCARF is het Engelse acroniem voor sjaal, een warme en beschermende omhulling.

De sociale omgeving waarin je je bevindt is van invloed op je gedrag. Tijdens een formele vergadering met de directie laat je een andere kant van jezelf zien dan op een feestje van een goede vriend. De omgeving heeft invloed op het brein en op wat je ervaart, voelt, denkt en doet. We zijn heel gevoelig voor status (Status), zekerheid (Certainty), autonomie (Autonomy), verbondenheid (Relatedness) en het gevoel dat iets eerlijk of oneerlijk is (Fairness). Als je je bevindt in een omgeving die onzeker is, waar je geen keuze hebt, waar je ziet dat er oneerlijkheid speelt, waar strijd is in plaats van verbondenheid, dan ervaart je brein stress. De neocortex werkt dan minder goed en het zoogdierenbrein en het reptielenbrein nemen het over met het gedrag dat daarbij past. Dat kan eruitzien als reageren vanuit emoties, impulsief besluiten nemen, niet mee willen doen, terugtrekken, ja zeggen en nee doen, mopperen, klagen en strijden.   

Als je je bevindt in een omgeving waar je waarde toevoegt aan de groep, je keuze-mogelijkheden hebt, fijne samenwerking ervaart en waar de leuke taken, beloningen en extraatjes open en eerlijk verdeeld worden, dan is je brein over het algemeen ontspannen en geïntegreerd. Alle delen van het brein werken goed samen. Je staat open voor nieuwe ontwikkelingen, je kunt nieuwe dingen leren, contact maken, reflecteren, oplossingen bedenken. Dat zijn belangrijke ingrediënten voor een constructieve samenwerking.

Status

Status gaat over de positie die je inneemt ten opzichte van anderen in de groep. Zodra je in een groep stapt probeer je een beeld te vormen van de positie van anderen en hoe jij je daartoe verhoudt. Wie is de leider, wie is te vertrouwen, van wie wil je iets leren, wie is de expert en naar wie ga je toe als je met een probleem zit? En wat breng jij in dat waarde-vol is voor de groep? Dat wat jij bijdraagt geeft jou status in de groep. Status was ooit belang-rijk omdat hoe hoger je status was in de groep, des te meer kans je had op voldoende voedsel, bescherming en nakomelingen. Ook nu zijn we daar nog steeds heel gevoelig voor. Sociale afwijzing, negeren en buitensluiten is een flinke ‘tik’ op onze status. Buitengesloten worden activeert in ons brein dezelfde gebieden als het voelen van fysieke pijn. We hebben van nature angst voor sociale afwijzing en vermijden daarom gedrag dat hiertoe kan leiden. Daarom zeggen we soms iets niet omdat we bang zijn voor de reactie en mogelijke afwijzing van de ander. In onze huidige sociale omgeving ervaren we bedreigingen van status als we een goed-bedoeld advies krijgen of feedback ontvangen.

Het tegemoet komen aan status kan vrij eenvoudig door aandacht te hebben voor waar iemand goed in is en dit te waarderen. Spreek positieve waardering uit in de groep, laat weten dat iemand het goed gedaan heeft. Bied ruimte voor scholing en zet kwaliteiten van mensen breder in dan alleen voor hun functie of taak. Ook kun je die ene expert kennis laten delen met de groep of die stille collega bij een werkgroep vragen omdat hij goed de cijfers kan analyseren. Kijk achter de taak en functie, zie wat iemand nog meer in huis heeft om aan de groep bij te dragen en waardeer dit openlijk.

Certainty – zekerheid

Zekerheid gaat over voorspelbaarheid. Onze neocortex vraagt veel energie. Dit deel van ons brein regelt het plannen, organiseren, vooruitdenken, prioriteren en keuzes maken. Routines, automatische handelingen, voorspelbaarheid en dus zekerheid zijn ‘energiebesparende maatregelen’ voor ons brein. De energie die we hiermee besparen kunnen we besteden aan echt lastige situaties. Daarom houden we van zekerheid. Een beetje incidentele onzekerheid kunnen we prima verdragen. Langdurige onzekerheid vraagt veel capaciteit van ons brein en geeft stress. Onzekerheid kan een aankomende reorganisatie zijn, een nieuwe werkwijze, een groot project zonder duidelijke opdracht, onduidelijke verwachtingen, geen agenda voor een overleg, een nieuwe leidinggevende, onvoorspelbaar gedrag of je rooster laat ontvangen.

Het tegemoet komen aan zekerheid kan bijvoorbeeld door grote projecten in kleinere stappen te doen. Of als leidinggevende te vertellen wat je al wel weet van de reorganisatie. Maar ook door congruent te zijn in wat je zegt en wat je met je gedrag laat zien in de groep. Door vooraf aan te geven hoe lang een overleg duurt en wat er op de agenda staat. Verwachtingen uit te spreken. Kortom, wees zo voorspelbaar mogelijk in wat je doet en wat je zegt. En heb je slecht nieuws, vertel dit. Mensen kunnen beter omgaan met slecht nieuws dan in onzekerheid zitten. Mensen zijn veerkrachtig. Na slecht nieuws kunnen we ons herpakken, keuzes maken en verder gaan.

 Autonomy – autonomie

Autonomie gaat over het hebben van keuzes en het ervaren van invloed op onszelf en onze omgeving. Als we invloed hebben op onze omgeving draagt dit bij aan een gevoel van zekerheid. Als we invloed hebben zijn we veerkrachtiger en kunnen we beter omgaan met stress en tegenslag, zoals slecht nieuws. Zekerheid en autonomie hangen dan ook met elkaar samen: als je meer invloed hebt, wordt je omgeving meer voorspelbaar voor jou. Woorden die samenhangen met autonomie zijn vrijheid, onafhankelijkheid en zelfstandigheid. Mensen worden hierin niet graag beperkt. Beperkte autonomie kan eruitzien als protocollen, regels, micro-management, centraal roosteren, tijdschrijven en directief leiderschap.

Het tegemoet komen aan autonomie kan door twee of meer opties voor te leggen. Flexibele werktijden, thuiswerken of een persoonlijk scholingsbudget. Of binnen protocollen een eigen invulling mogen geven. Keuze in secundaire arbeidsvoorwaarden, vrije dagen bij kunnen kopen, je eigen agenda beheren, een keuze hebben in de taakverdeling of je eigen werkplek in mogen richten.

Hierbij helpen heldere kaders en grenzen. Als de speelruimte duidelijk is en als mensen weten wanneer ze het goed doen, dan biedt dit de zekerheid om daarbinnen vrij en autonoom te kunnen zijn.

Relatedness – verbondenheid

Verbondenheid gaat over gezonde relaties en constructieve samenwerking op basis van vertrouwen en empathie. Gezonde relaties zijn van levensbelang. Het ervaren van eenzaamheid door uitsluiting, negeren, afwijzen of pesten is erg stressvol. Evengoed is het ontmoeten van een onbekende ook stressvol. Ons brein maakt namelijk razendsnel een inschatting: ‘is iemand vriend of vijand’. Vertrouw ik de ander of niet. Is iemand vriend, dan maken we oxytocine (ook wel het knuffelhormoon) aan wat ons helpt om ons te verbinden met de ander. Ons brein moet eerst de ander gaan herkennen als ‘een van ons’ voordat er een relatie kan ontstaan. Zien we de ander als vijand voelen we ons bedreigd, sluiten we de gelederen en maken ons sterk als groep naar buiten toe. Door dit te doen en je als groep af te zetten tegen een andere groep maak je de onderlinge relaties in jouw groep nog sterker. Ooit belangrijk, want hoe sterker jouw groep des te groter je

overlevingskans als je een vijand treft. Vandaag de dag kan dit zichtbaar zijn als een eilandencultuur, wij – zij – denken of spanningsvelden tussen bijvoorbeeld de lijn- en stafafdelingen.

Om tegemoet te komen aan verbondenheid helpt het om aandacht te hebben voor de onderlinge relaties achter de functie. Gewoon van mens tot mens. Door nadruk te leggen op overeenkomsten in plaats van verschillen, bijvoorbeeld door mentorschap of kleine intervisiegroepen, help je mensen overeen-komsten te ontdekken en herkenning te vinden in elkaar. Mensen ervaren meer vertrouwen en empathie naar elkaar als ze gelijkenissen in elkaar zien. Het gaat om het delen van persoonlijke verhalen, samen koffiedrinken, lunchen of simpelweg tijd doorbrengen met elkaar. Het verbindt als je stukjes van je mens-zijn zichtbaar maakt en in de relatie brengt met anderen en men hier herkenning in vindt. Relaties kunnen dan groeien. Hierbij speelt ook het element zekerheid (Certainty) een rol. Om een relatie aan te gaan moet je iets van jezelf laten zien en om iets van jezelf te laten zien heb je een beetje zekerheid nodig. Zekerheid vergroot je door bijvoorbeeld duidelijk aan te geven waarom je bijeenkomt, wat het doel is, hoe lang het duurt, welke kaders er zijn en welke vrije ruimte er is. Maar ook de mate van zelfvertrouwen, die individueel kan verschillen, speelt hierbij ook een rol. Ook een ontspannen omgeving kan daarin ondersteunend zijn. Kijk goed naar de fysieke ruimte waar een team samen is. Hoe is het licht, aankleding en klimaat? Voelt dat prettig, ontspannen of prikkelend? Heb je overleg met je team in een ruimte met vast meubilair in een vierkante vergaderopstelling of heb je bewegingsruimte en een ronde tafel? Wil je stimuleren dat mensen contact maken, help dan het brein te ontspannen door zoveel mogelijk zekerheid te bieden en oog te hebben voor een aangename fysieke ruimte.

Fairness – eerlijkheid

Eerlijkheid gaat over het gevoel dat iets eerlijk of oneerlijk is. Het gaat er niet om of iets feitelijk eerlijk of oneerlijk is, het gaat om het ervaren gevoel van oneerlijkheid. Als iets oneerlijk voelt in de groep dan voelen we ons bedreigd. We vertrouwen de ander niet meer. Als we iemand oneerlijk vinden, voelen we geen empathie als diegene pijn heeft. Afname van vertrouwen en empathie ondermijnt onderlinge verbondenheid en samenwerking. Het ervaren van oneerlijkheid in een groep of team is nogal schadelijk voor de relaties en samenwerking. Dit leidt altijd tot gedoe.

Waarom we zo sterk reageren op oneerlijkheid hangt samen met ons brein en de tijd waarin we jagers en verzamelaars waren. Soms had je een dier geschoten en had je buurman niets gevangen, en soms had je buurman geluk en kwam jij zonder vangst thuis. Het vlees kon niet bewaard worden (een koelkast was er niet), dus het werd gedeeld. Door de vangst te delen met groepsleden die pech hadden, wist jij zeker dat de groep ook met jou deelt als jij pech hebt. Eerlijk delen is dus een soort levensverzekering. Ons brein houdt bij wat we geven en wat we van wie nog tegoed hebben. Dit hoeven in de huidige tijd geen goederen te zijn, maar wat we op elkaars ‘emotionele bankrekening’ storten en opnemen. Als je lang of veel geeft aan de ander kun je het goed verdragen als je niet meteen iets retour krijgt. Maar duurt dit te lang of het komt nooit, dan wordt er iets geactiveerd in ons brein waardoor we wraak willen nemen. Voor volwassenen is wraakzuchtig zijn niet sociaal wenselijk en verpakken we het in ander gedrag. Dan werken we tegen, spreken kwaad over de ander, gaan bondjes aan om de ander tot een gezamenlijke vijand te maken, ontwijken we, negeren we of sluiten we de ander buiten. Ons brein wil de oneerlijkheid rechtzetten in de relatie. Dat gebeurt ook in organisaties. Daar waar bonussen, salarisverhoging, promoties, reisjes, de leuke projecten, iPhone of tablets om onduidelijke redenen verdeeld worden of waar voortrekken en vriendjespolitiek speelt, is samenwerken en vertrouwen erg complex.  

Om tegemoet te komen aan eerlijkheid helpt het om (open deur) transparant te zijn. Regels en afspraken gelden voor iedereen en is er iemand uitgezonderd daarvan, dan is dat uitlegbaar met een kloppend verhaal. Geef je iemand een bonus of iets extra’s, dan is het ook helder waarom. Wees helder over selectieprocedures voor talentprogramma’s. En als je iets ‘afneemt’ van medewerkers, vertel eerlijk waarom en probeer er ook iets voor terug te geven. Dat kan al in de vorm van het uiten van waardering, een teamuitje, een training of scholing, of een compliment in de groep voor iemands extra inzet. Of geef meer ruimte aan autonomie, zelfstandigheid of professionele ontwikkeling retour. Of als de werkdruk hoog is en het werk vraagt veel, organiseer tijd en ruimte voor een gezamenlijke lunch om even tijd met elkaar door te brengen. Het hoeven geen grote dingen te zijn, iets eenvoudigs kan al helpen in het ervaren van meer eerlijkheid.

Conclusie

Het beïnvloeden van de sociale omgeving met eenvoudige acties en hiermee tegemoet-komen aan de basisbehoeften van mensen, draagt bij aan ontspanning van het brein. Het effect is dat mensen zich meer coöperatief tonen en meer geneigd zijn om mee te bewegen en positief bij te dragen aan hun team of groep.

Heb je het idee dat je vastloopt met een groep, val je in herhaling of merk je dat er vaak ‘gedoe’ is in je team, dan kan het helpen om na te gaan hoe het staat met de basisbehoeften van de SCARF. En sta je voor een belangrijk besluit of een project waarvan je weet dat het de SCARF raakt, kijk dan hoe je je besluit of project zo kunt nemen of invoeren dat je zoveel mogelijk tegemoetkomt aan de basisbehoeften van mensen. Waar kun je net even meer autonomie geven, zekerheid bieden en hoe eerlijk is het wat je doet?

Probeer een kleine en eenvoudige actie uit en observeer goed wat er gebeurt in de groep. Zie je mensen ontspannen en meebewegen, ga er mee door. Ervaar je weerstand of gedoe, stop dan, observeer opnieuw en probeer iets anders.  Zo eenvoudig is het!

Bronnen

Siegel, D.j. Mind, een reis naar de essentie van ons mens-zijn, 2017, New York, W.W. Norton & Company, Inc. ISBN 9789463160360

Spanjersberg, M. en Jelsma, A. Toelichting bij SCARF-model van David Rock. www.onswerk.nu

Rock, D. SCARF: a brain-based model for collaborinating with and influencing others 2008, www.neuroleadership.org

Rock, D. en Cox, Ch. SCARF® in 2012: Updating the social neuroscience of collaborating with others.

Wildschut, M: Darwin voor Managers,1^E druk 2011, uitgeverij Haystack, 9789077881736