Wat is dat toch met feedback? De regeltjes lijken zo simpel en toch lukt het ons niet. We hebben allemaal feedback nodig om te kunnen leren en onszelf te ontwikkelen als mens. En tegelijkertijd zijn we er niet voor ‘bedraad’ lijkt het wel. Want behalve het verlangen om te leren en te groeien, verlangen we ook naar geliefd te zijn en geaccepteerd te worden zoals we zijn. We willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Aan feedback geven op gedrag kleeft een onderliggende boodschap: ‘Ik heb last van wat jij doet, dus jij moet veranderen, dan voel ik mij beter’. Maar gras groeit niet door eraan te trekken. En dat geldt ook voor mensen.
Het Engelse woord feed heeft in het Engels de betekenis van ‘nourish, nurture en cherish’, oftewel voeden, verzorgen en koesteren. Back betekent ‘terug.’ Als je feedback geeft zou je vrij vertaald kunnen zeggen dat je zorg, liefde en aandacht aan iemand terug geeft zodat een mens groeit, ontwikkelt en ontplooit. Feedback met een beetje Tender Love & Care.
In drie delen nemen we feedback onder de loep. In deel 1 gaat het over onze individuele filters, deel 2 gaat over hoe we ‘bedraad zijn’ en in deel 3 werpen we een blik op de context.
Context
In deel 1 en 2 hebben we gekeken in de mens. We weten nu dat iedereen kijkt door individuele filters, dat de waarheid niet bestaat, dat feedback geven op gedrag iets zegt over onszelf en dat ons brein zo bedraad is dat we feedback geven en ontvangen niet zo heel goed verdragen. Een aanvullend perspectief is kijken vanuit de context. Want ons gedrag wordt voor een groot deel beïnvloed door de omgeving waarin we ons bevinden. We nemen in dit deel een kijkje tussen mensen.
Een voorbeeld
Anja en Tom zitten samen in een projectteam. Tom vindt snelheid, doorpakken en de deadline halen ontzettend belangrijk. Zijn leidinggevende heeft juist hem in het projectteam gezet om zijn resultaatgerichtheid. Anja kan goed analyseren, onderzoekt vraagstukken grondig en ze vindt kwaliteit belangrijk. Anja is door haar leidinggevende gevraagd voor dit project om haar grondigheid. Voor Tom moet het snel, voor Anja moet het goed. Tom spreekt Anja aan: ‘De deadline is over drie dagen en we moeten tempo maken, ik zie het misgaan als jij eerst alle tijd neemt voordat je iets levert. Zo halen we de deadline niet.’ Anja reageert boos en zegt dat Tom eens even rustig moet doen, ze is ermee bezig en heeft nog niet alle gegevens binnen. Die heeft ze wel nodig voor een goede rapportage.
Anja is namelijk nog bezig met het analyseren van alle gegevens die ze heeft verzameld en vindt dat alle informatie volledig en correct moet zijn. Dat is ook haar opdracht die ze mee gekregen heeft. Tom maakt zich zorgen. Hij staat straks bij het MT met de presentatie. Als hij Anja’s informatie niet op tijd heeft slaat hij een flater. Hij wil graag goed voor de dag komen en laten zien dat het projectteam het gevraagde resultaat heeft opgeleverd. Dat was ook zijn opdracht die hij heeft meegekregen. Het lijkt wel alsof Anja steeds trager en preciezer wordt. En Tom lijkt steeds meer te drammen en de duwen iedere keer als hij Anja ziet. Tom verwijt Anja een Pietje Precies te zijn en Anja verwijt Tom een Grote Drammer te zijn. De strijd verhard en Tom en Anja zitten middenin het ‘gedoe’ met elkaar.
Laten we eens in drie stappen uitzoomen en het ‘gedoe’ tussen Tom en Anja vanuit een ander perspectief bekijken:
1: Circulair kijken in patronen
Als we lineair kijken, vanuit oorzaak en gevolg, zou je kunnen zeggen dat Tom zoveel druk zet, omdat Anja niet opschiet. Of andersom: Anja schiet niet op, omdat Tom haar onder druk zet. Het een lijkt een oorzaak en het ander lijkt een gevolg. Maar eigenlijk houden ze elkaar in de houdgreep en zitten ze samen gevangen in een patroon. Je kunt het ook circulair bekijken. Tom gedraagt zich in relatie tot Anja en Anja gedraagt zich in relatie tot Tom. Stel dat we ervan uitgaan dat Anja en Tom er dus samen in zitten en dat ze op elkaar reageren. Dan zou je het ook circulair kunnen bekijken: Hoe meer druk Tom zet op Anja, des te langzamer en preciezer Anja werkt en hoe langzamer en preciezer Anja werkt des te meer druk Tom zet. Als je voorbij oorzaak en gevolg kijkt, is het niet een van beiden die de oorzaak is, ze doen het samen en zijn in een patroon terecht gekomen. Niemand is ‘begonnen’ en we kunnen geen ‘schuldige’ aanwijzen.
Ze hebben beiden een aandeel in het patroon dat is ontstaan tussen. Willen Tom en Anja dit bespreekbaar maken met elkaar dan begint dat met de vraag: ‘Wat zien we gebeuren tussen ons? Stel dat we het zouden filmen, wat zie ik jou doen en wat zie ik mijzelf doen?’ Zo kijk je vanuit de ‘helikopterview’ naar zowel jezelf als naar de ander. Tom en Anja staan beiden zichtbaar op de film.
2: Rollen
Tom en Anja hebben nu helder dat ze samen in een patroon terecht zijn gekomen. Hebben ze een persoonlijke vete of hangt het ook samen met de rollen die ze vervullen?
Tom is naast dit project werkzaam als leidinggevende en stuurt een groot team aan. Hij moet dagelijks op basis van niet volledige informatie ad hoc besluiten nemen. Daarvoor is het belangrijk dat hij snel kan denken en handelen op basis van informatie die hij op dat moment heeft. Dat is wat er van hem gevraagd wordt in de rol die hij vervult in de organisatie. En dit is ook waarom hij bij dit project gevraagd is. Zijn rol is zorgen dat het resultaat bereikt wordt binnen de gestelde deadline. Daar is hij goed in.
Anja is werkzaam op een afdeling die de kwaliteit bewaakt binnen de organisatie en zij moet dagelijks informatie verzamelen en analyseren. Dit rapporteert ze aan de directie. Op basis van haar informatie neemt de directie strategische besluiten die veel impact kunnen hebben. Het is belangrijk dat ze precies en volledig is. Dit is de rol die zij vervult binnen de organisatie en het is ook de rede dat zij bij dit project gevraagd is. Haar rol is het bewaken van de kwaliteit van het project. Daar is zij goed in.
Je voelt direct het spanningsveld tussen Tom en Anja. Het moet snel en goed. Beiden zijn nodig in het project en binnen de organisatie. In het persoonlijk contact en binnen de samenwerking nodigt het uit tot ‘gedoe’ en het uitwisselen van feedback. Wil je samen hier een goed gesprek over voeren dan helpt een vraag als: ‘Vanuit welke rollen werken we samen, kan dat spanning met zich meebrengen en zo ja, wat doen we dan als we dat merken?’ Het kan helpen om dit in beeld te hebben. De kunst is dan om hier samen balans in te vinden. Belangrijk is dat de verschillende rollen erkend zijn en voldoende ruimte krijgen. Herstel van de balans in geven en nemen tussen Tom en Anja is dat Anja een beetje minder precies probeert te zijn en dat Tom een beetje minder probeert te drammen. Komt dat meer in balans met inzet van beide kanten dan ontspant de relatie en lukt de samenwerking beter.
3: De organisatie
Behalve de directe dynamiek tussen Tom en Anja en het patroon waar ze samen in zitten, en de rollen die ze vervullen, zijn zij ook onderdeel van een organisatie. Zoomen we nog verder uit dan zien we dat ze onderdeel zijn van een groter systeem. Er zijn meerdere collega’s, managers, directeuren en ondersteuners betrokken. De organisatie heeft beleid, protocollen, etiquette, ongeschreven regels en een cultuur waar Tom en Anja onderdeel van zijn.
Terug naar Tom en Anja.
Anja ziet nu in dat Tom vanuit zijn rol snel moet kunnen handelen en beslissen. Tom ziet in dat Anja vanuit haar rol nauwkeurig en volledig moet zijn. Zoomen we nog iets verder uit, dan zien we dat Tom en Anja beiden een andere manager hebben. Toms manager leent hem uit aan het project en tegelijkertijd heeft zij hem nodig omdat Tom binnen het cluster tijdelijk een tweede team moet opvangen. Daar is een leidinggevende uitgevallen. Hoe sneller het project klaar is des te sneller Tom weer beschikbaar is om dit probleem voor haar op te lossen. In de organisatie is de werkdruk onder leidinggevende hoog en het ziekteverzuim stijgt. Daarnaast moeten alle projecten wel gedaan worden want het ambitieniveau is hoog. Tom voelt de druk en tegelijkertijd geeft hij het uiterste van zichzelf om zijn overgebleven collega’s op de been te houden en de organisatie een dienst te bewijzen. Zijn overtuiging is dat opgeven geen optie is. Hij moet doorzetten en volhouden. Dat is het filter waardoor Tom kijkt.
Anja’s manager is verantwoordelijk voor de kwaliteit en er komt een externe audit aan. Als de organisatie goed door de audit komt krijgt het een belangrijk keurmerk wat op dit moment belangrijk is voor het voortbestaan. De buitenwereld is kritisch en verlangt het beste. Het project waar Anja in zit is essentieel om goed door de audit te komen. Dat vraagt om hoge kwaliteit, volledige informatie en een gedegen analyse zodat de directie goed beslagen ten ijs komt tijdens de audit. Anja voelt de druk. Ze wil er alles aan doen om de directie en de organisatie in een goed daglicht te zetten en ze is ervan overtuigd dat ze geen fouten mag maken hierin. Ze moet het honderd procent goed doen. Falen is geen optie. Dat is het filter waardoor Anja kijkt.
Zoomen we uit, dan zien we ook het grotere plaatje waar Tom en Anja inzitten.
De organisatie staat onder druk en daardoor Tom en Anja ook. Door uit te zoomen en de context erbij te betrekken kunnen we zien dat het in deze omgeving begrijpelijk is dat Tom en Anja met elkaar in een patroon vast raken. Hun gedrag wordt naast hun individuele filters en bedrading ook voor een heel groot deel bepaald door de omgeving. Stel dat Tom aan Anja feedback geven op haar gedrag en dat beperkt zich tot: ‘Anja, ik zie dat je nog niets opgeleverd hebt, dat geeft mij een geïrriteerd gevoel, ik zou graag zien dat je meer tempo maakt en dat ik het stuk overmorgen heb.’ Dan zou je je misschien kunnen voorstellen dat Anja zich aangevallen voelt en in de verdediging schiet, of wellicht nog harder gaat werken voor Tom ( want het moet wel goed) en hierdoor juist nog meer tijd nodig heeft. Het patroon tussen Tom en Anja versterkt zich dan.
Wat als ze met elkaar zouden praten vanuit de principes: ordenen, erkennen, balans in geven en nemen en erbij horen? Hier zit geen aanval op de SCARF of schuldvraag in. De kans is groter dat beiden zich minder bedreigd voelen en hun cortex aangehaakt blijft. Ze zouden dan een reflectief gesprek kunnen voeren, het vermogen om te leren blijft int act en de samenwerking wordt er beter van. Hoe ziet dat eruit?
Ordenen
Ordenen gaat over ieders plaats en positie in de groep. En het nemen van verantwoordelijkheid voor je rol en taak. Tom en Anja zijn beiden projectmedewerkers. Daarin zijn ze gelijk aan elkaar. Tom zou kunnen zeggen tegen Anja: Anja, wij zijn beiden leden van deze projectgroep. En we moeten allebei een aandeel leveren aan dit project. Ik merk dat ik snelheid wil maken en dat dit nog niet goed lukt. Wat merk jij?’
Erkennen
Omdat de vraag van Tom aan Anja vrij is van oordeel en beschuldiging en hun gelijkwaardigheid en verantwoordelijkheid benoemd is, zal Anja waarschijnlijk rustig reageren en aangeven wat zij opmerkt. Bijvoorbeeld dat zij druk voelt er daardoor nog meer wil voorkomen dat ze iets verkeerd doet. Tom is gevraagd als projectlid om zijn tempo en resultaatgerichtheid. Anja is gevraagd als projectlid om de kwaliteit te bewaken. Ze zouden elkaar de vraag kunnen stellen: ‘Wat is voor jou belangrijk?’ Als ze dat samen in beeld hebben kunnen ze over naar de volgende stap.
Balans tussen geven en nemen
Om het patroon te doorbreken en beter samen te werken zou Anja aan Tom kunnen vragen: ‘Wat zou jou helpen om je minder geïrriteerd te voelen door mij?’ Of Tom kan aan Anja vragen: ‘Wat zou jou helpen zodat je je minder onder druk gezet voelt door mij?’. Beiden geven en nemen iets in de relatie.
Erbij horen
Ieder mens heeft een verlangen om ergens bij te horen en een bijdrage te leveren. Tom en Anja horen bij het projectteam en ze horen bij de organisatie. Als Anja Tom een beetje kan waarderen om zijn resultaatgerichtheid, en als Tom Anja een beetje kan waarderen op haar zorgvuldigheid, dan leveren ze beiden zichtbare en waardevolle een belangrijke bijdrage aan het project.
Ik geef je hiermee geen regels of script. Maar als je een beetje begrijpt wanneer het brein gevaar ziet en alarm slaat en je weet hoe je het brein ontspannen en de cortex aangehaakt houdt (deel 1 en 2), kom je al een heel eind. Met behulp van de vier principes van ordenen, erkennen, balans in geven en nemen en erbij horen kunnen hierbij een helpend zijn. En voordat je je feedback geeft, werp ook eerst even een blik naar binnen. Wees je bewust van jouw filters en probeer uit te zoomen op de context. Je gaat dan meer nuances zien.
Geef je feedback dus met een beetje Tender Love & Care. Gras groeit niet door eraan te trekken. Het groeit uit zichzelf van voeding en goede verzorging. Zo is het ook met mensen.
Bronnen
Heins, Gytha, Aanspreken? Gewoon doen. 2017, Boom. 978 90 2440 926 6
Stone,Douglas en Heen, Shiela, Feedback is een cadeautje. 2014, Maven Publishing Amsterdam. 978 94 9184 536 9
Koopmans, Marieta, Feedback, commentaar geven en ontvangen, 2007, Thema Zaltbommel. 978 90 5871 187 8
Valk de, Guido, Neuroleiderschap, van macht naar kracht, 2015, Futuro Uitgevers Amsterdam. 978 94 9222120 9
hetvrijehuis.com 